0. 들어가며
"왜? 좋은 기업이 아니라 위대한 기업이 되어야 합니까?"
저자 짐 콜린스는 제자의 질문에 말이 막혔다.
그가 위대한 기업의 연구를 진행하는 동안 생각해 본 적 없었던 것이었다.
제자는 이미 어린 시절에 자기 사업을 시작한 뒤 대학원을 나왔고 지금은 정력적인 기업가였다.
그의 감동적일 정도의 열정에 짐 콜린스는 그 제자훗날 크게 성공할 것이라 믿고 있었다.
그러던 제자가 왜 굳이 위대한 기업이 되어야 하냐는 생각 그 자체에 의문을 표시하 있는 것이 아닌가?
생각해 보자, 왜 좋은 기업으로 머무르면 안 될까? 왜 굳이 위대한 기업이 되어야 할까?
왜 좋은 사람으로 머물면 안 될까? 왜 굳이 위대한 사람이 되어야 할까?
곧 그는 수많은 좋은 기업에서 위대한 기업으로 탈바꿈시킨 CEO들의 인터뷰를 떠올리고 연구결과를 떠올렸다.
답은 명확했다.
첫째, 좋은기업이 되는 것 보다 위대한 기업이 되는 것이 더 쉽고 더 즐겁기 때문이다.
우리가 흔히 생각할 때 좋은 기업에서 위대한 기업이 되기 위해서는 남들보다 배로 노력하고 빠르게 움직여야 한다고 생각한다. 좋음에서 위대한 기업의 과정은 그만큼의 고통을 동반한다고 믿는다. 그러나 위대한 기업은 우리의 믿음과 반대이다.
위대한 기업은 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 단순한 정력낭비에 지나지 않는다는 사실을 깨닫고 불필요한 일을 제거하는 기업이었다. 이들은 필요한 일과 잘하는 일만 했기 때문에 고통스러운 과정을 즐겼다.
둘째, 위대해지지 않을 수 없었기 때문이다.
위대한 기업을 일군 CEO와 직원들은 이미 그들이 사랑하고 관심 있는 일을 하고 있었기 때문에 오히려 위대해지지 않으려 노력하는 것이 불가능했다. 이미 그들에게 그것은 너무나도 당연하고 의미 있는 일이었다.
의미있는 일을 더 잘하고자 하는 욕구가 넘쳐나는 상태였기에 그들에게는 '왜?'가 아니라 '어떻게?'가 중요한 관심사였다.
1. 좋은 것은 위대한 것의 적이다.
좋은 것은 위대한 것의 적이다. 우리는 좋은 학교, 좋은 정부, 좋은 정책은 들어보았어도 위대한 학교, 위대한 정부, 위대한 정책은 들어본 적이 없다. 좋은 사람은 만날 수 있지만 위대한 사람은 그리 많지 않다.
왜냐하면 우리 대부분은 좋은 것에서 만족하기 때문이다.
이것이 가장 큰 문제이다. 좋음은 위대함을 포기하게 만든다.
이런 '그저 좋기만 한' 병은 대부분의 기업과 사람들 속에 잠식되어 있다. 그러면 이 병의 해결책은 없는가? 저자 짐 콜린스 1965년에서 1995년 사이의 포츈 500대 기업 중 아주 엄격한 심사과정을 통해 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개 기업을 찾아냈다.
그리고 그 기업의 공통점을 찾아내었다. 내용은 다음과 같다.
5단계 리더십(겸손+직업적 의지)
좋은 기업에서 위대한 기업으로 만든 5단계 CEO는 놀랍게도 운을 많이 언급했다. 연구진들이 아무리 압박 을 가해도 그들은 자신이 주목을 받는 이유에 어리둥절할 뿐이었다.
"나는 내가 거물처럼 보이길 원하지 않습니다."
"내가 그렇게 유능했다고요? 아, 그건 너무 이기적인 말처럼 들리는데요. 내 생각엔 난 그런 찬사를 받을 자격이 없어요."
"이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다."
그들은 진심으로 그렇게 믿고 있었고 거짓 겸양이 아니었다. 심지어 한 CEO는 주변인들의 성화에 못 이겨 자서전을 억지로 쓰게 되었는데 제목이 <나는 운 좋은 놈>이었다.
반면 비교기업의 CEO들 수많은 자서전을 스스로 집필했으며 기사에 많이 노출되었고 그것을 즐겼다. 일롈로 스콧 페이퍼에서 일했던 던랩은 자신이 쓴 자서전에서 자신을 '세로줄의 람보'라 부르며 널리 퍼트렸다.
연구진은 그들의 성과에 따라 5단계의 리더십으로 나누었다.
5단계 리더는' 겸손'과 '직업적 의지'를 가진 리더를 말한다.
그들은 4단계의 리더처럼 자신감에 차있고 사람들에게 동기부여를 하기보다는 놀랍도록 겸손하고 조용했으며 다른 직원들은 리더들은 그들을 소심하다고 여기기도 했다.
그러나 이런 성격과 다르게 그들은 중요한 부분에서는 놀라울 정도의 직업적 의지를 가졌는데 '이 정도면 됐지 뭐' 하는 식의 생각을 가진 사람은 누구도 용납하지 않았다.
5단계 리더들은 목적을 정하면 반드시 이룰 정도로 불굴의 의지를 가지고 있었다. 비교기업과는 다르게 이들은 카리스마가 거의 없었고 개인의 부나 명성보다 회사의 성공에 누구보다 진심이었다.
5단계 리더들은 자기 겸양과 불굴의 직업의식이라는 역설적 능력을 결합하여 최고의 성과를 이끌어내었다.
반면 비교기업들은 압도적인 카리스마를 가진 리더가 지휘하여 그가 지휘할 때는 높은 실적을 냈으나 그가 지휘에서 빠지자 자기 없이는 성장할 수 없는 회사가 되어 다른 기업에게 인수당했다.
사람먼저, 다음에 할 일
비교기업들은 먼저 목적을 정한 뒤 그 직무에 맞는 사람을 구한 반면 위대한 기업은 적합한 사람을 먼저 구한 뒤, 직무를 찾았다. 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했으며 부적합한 인재가 회사에 남아있으면 자르기를 주저하지 않았다.
그들이 목적보다 인재를 먼저 구하는 이유는 세 가지였다.
우선 적합한 사람은 목표전환에 능숙하게 대처했다. 또한 적합한 사람은 따로 동기부여 할 필요 없이 스스로 동기부여를 했다. 마지막으로 부적합한 사람은 아무리 좋은 목적을 정해도 어차피 따라오지 못했다.
적합한 사람을 구하면 동기부여의 문제, 방향전환과 변화의 문제, 심지어 최종목적을 찾는 일은 저절로 해결되었다.
그러면 누가 적합한 사람일까? 바로 경력, 지식, 기술보다 성품이 좋은 사람이었다. 경력과 지식은 배우거나 익힐 수 있지만 성품은 바꿀 수 없다.
그렇다고 그들이 인사과정에서 비정하게 굴었던 것은 아니다. 이들은 해고할 사람을 신중하게 선택함과 동시에 엄격한 기준을 적용시키는 어려운 줄타기를 동시에 진행했다.
또한 열심히 일하는 사람이 더 벌고 그렇지 못한 사람들은 스스로 퇴사하게 만드는 문화를 구축했다. 이는 최고의 인재들이 방해받지 않고 자신의 일에 전념할 수 있게 했다. 또한 만약 적합한 인재를 찾지 못한 경우 일시적으로 사람을 채워놓지 않고 아예 공석으로 유지했다.
냉혹한 현실 직시
위대한 기업은 '스톡데일 패러독스'를 기꺼이 수용하는 경향이 있었다.
이는
"어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들림 없는 믿음을 지니면서도, 동시에 눈앞의 냉혹한 현실을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다."
는 사실을 이해했다.
그래서 5단계리더들은 패러독스상황을 조성하기 위해서 답이 아닌 질문으로 리드했다. 이들은 답을 말하고자 하는 충동을 억제하고 오직 현실에 대한 이해를 위해서 끊임없이 질문했다.
이들은 비교기업들과 달리 허상이 아닌 질문을 통한 이해를 바탕으로 목적과 목표를 세웠다.
또한 리더들이 열띤 대화를 주도했는데 토의도, 토론도 아닌 격렬한 논쟁이었다. 회의에 참여하는 이들은 서로에게 소리를 지르고 잡아 죽일 듯이 악을 써대며 논쟁을 했다.
이러한 격렬한 논쟁은 그들이 솔직하고 자신의 일에 열의가 있다는 뜻이었으며 현실파악이 가능하게 했다.
고슴도치콘셉트
연구 결과, 그 산업, 그 분야에서 오랫동안 종사한다고 열심히 노력한다고 그 분야에서 최고가 될 수 있는 것은 아니었다.
위대한 기업들은 여우처럼 약삭빠르게 여러 사업을 한 것이 아닌 고슴도치처럼 우직하게 몇 가지 산업에만 몰두했다.
특히, 고슴도치콘셉트에 맞는 3가지 원을 깊이 명확히 이해하고 실현하는 평균 최소 4년에서 20년까지 세 가지 원의 범주 안에 머무르려고 노력했다.
위대한 기업은 이 세가지 질문의 범주안에 드는 핵심에 전력투구하고 나머지는 모두 버렸다.
정말 성숙한 고슴도치가 되려면 이 세 가지를 모두 지켜야 한다. 만약 최고가 될 수 없는 일을 하면서 많은 돈을 벌고 있다면 당신은 성공한 회사를 만들지는 몰라도 위대한 회사는 만들 수 없다.
또 당신이 하고 있는 일의 과정 그 자체를 즐기지 못한다면 최고가 되어도 오랫동안 지속시킬 수 없다.
마지막으로 경제적 성과가 없다면 의미가 없다.
규율의 문화
좋은 회사에는 그냥 규율이 있지만 위대한 회사에는 규율의 문화가 있었다. 규율의 문화란 계층제가 필요 없고 관료제가 없으며 명령이 필요없고 동기부여가 필요 없는 자발적인 사람들이 스스로 지킬 것은 지키고 할 것은 하는 문화를 뜻한다.
위대한 회사는 서로를 통제하는데 필요한 에너지와 능력을 절약하여 자신의 일에 온전히 쏟아부었다.
이들은 관료제처럼 무능한 사람들을 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 적합한 사람들을 뽑음으로써 사람이 아니라 시스템을 관리했다.
이들은 자율적 사람들에 의한 자유와 동시에 개인이 책임을 지는 책임의 문화를 조성했다.
기술가속페달
위대한 기업은 자신들의 핵심기술을 첫 번째로 두지 않았다. 오히려 80개 기업 중 기술의 중요성에 대해서 언급한 기업은 고작 2곳이었다.
이들은 오히려 자신들이 만들어낸 기술이 어떻게 활용될지 몰랐기 때문에 여러 실험을 거쳤다.
특히 위대한 기업으로 도약시킨 CEO들은 기술보다는 기술을 다루는 사람과 그 기술을 만들어내는 문화의 중요성을 강조했다. 반면 비교기업들은 핵심기술을 완성하면 그것을 토대로 시장에 진입했으며 곧 경영실패로 망했다.
위대한 기업들은 기술을 개발하거나 인수하더라도 자신들의 고슴도치 콘셉트에 맞는 것만 인수하거나 개발하고 나머지는 모두 버렸다.
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