글쓴이: 리드 호프먼, 준 코언, 데론 트리브
옮긴이:이주영
0.들어가며
링크드인 창업자인 리드 호프먼은 뛰어난 경영자들을 팟캐스트에 초빙하여 그들에게 경영에 대해서 물었다.
그리고 그 내용 중 공통적으로 말하는 부분을 정리하여 <마스터스 오브 스케일>이라는 책으로 엮어내었다.
이 책은 당신이 리더로서 더 많이 인내하게 돕고 더 넓은 시각을 갖추도록 도와준다.
1. 거절은 쓰지만 열매는 달다.
거절은 어떻게 보면 실패처럼 보인다. 투자자들을 설득하는데 실패한 것이기 때문이다. 그러나 좌절할 필요는 없다. 거절은 그 순간에는 고통스럽고 아프지만 사실은 기업가에게 있어서 입 에쓰지만 몸에 좋은 약과 같은 것이다.
오히려 훌륭한 기업가들은 높은 수준의 거절을 찾아 나서는 편이다.
<더뮤즈>의 창업자 캐스린 민슈는 투자피칭에서 148번의 거절을 당했다. 하루에 세 번에서 네 번 투자자들을 만나 자신의 아이디어를 이야기했다.
그런데 어떤 사람은 그녀의 이야기를 듣는 듯 마는 듯 딴청을 피우거나 이야기를 듣다가 도중에 자리에서 나가버렸다. 그리고 저녁이 되면 술을 마시러 가서 그날의 거절에 상처받은 마음을 달래야만 했다.
"만났던 투자자 리스트를 보면서 거절당했던 순간들을 떠올리게 되더군요. 투자 유치에 성공한 다음인데도 여전히 거절 하나하나가 쓰라렸어요"
-캐스린 민 슈-
이처럼 거절은 아무리 많이 당해도 처음 당하는 것처럼 힘들기 마련이다.
그런데도 왜 훌륭한 리더들은 거절을 찾아 나설까? 바로 세 가지를 보장해 주기 때문이다.
- 1. 당신의 아이디어가 충분히 혁신적이다.
- 2. 아이디어를 발전시킬 수 있는 기회이다.
- 3. 당신의 경쟁자보다 당신이 앞서있다.
1) 당신의 아이디어가 혁신적이다.
내셔널지오그래픽의 탐험가인 안드레스 루소는 2010년 전설 속의 존재를 찾으러 떠났다. 천연 학자인 그는 어렸을 때 그는 페루인 할아버지로부터 황금도시, 거대한 뱀, 새를 먹는 손바닥만 한 거미 등에 대한 이야기를 들었다.
그중에서 그의 흥미를 끄는 것은 '아마존의 끓는 강'에 대한 이야기였다.
루소는 자신과 함께 일하는 지질학자들에게 "아마존 한가운데에 있는 끓는 강에 대해서 들어본 적 있어?"라고 물었지만 지질학자들은 모두 회의적이었다. 그중 한 명은 "그 질문은 바보 같군요"라고 했다.
그러나 루소는 2년 동안 지질학자들을 찾아다니며 여러 전문가들에게 질문을 했다. 그는 이 과정에서 거의 모든 종류의 '아니오'를 들었다. 그런데도 그는 자신의 아이디어를 밀고 나갔고 결국 아마존의 끓는 강을 찾아냈다.
좋은 사업 아이디어는 이런 '끓는 강'을 찾아내는 것과 같다.
실례로 구글의 초창기에, 검색 기능으로 광고비를 버는 방법은 최악의 방법으로 손꼽혔다. 온라인 광고 단가는 사용자가 사이트에 머문 시간과 조회수에 의해서 수익이 나기 때문에 검색을 하면 빨리 사이트에서 벗어났기 때문이다.
그러나 구글은 검색 기능을 유지했고 지금은 광고모델을 새롭게 정립했다고 평가받고 있다.
다른 사례도 있다 수백 년 동안 이발사들은 일자 면도칼로 수염을 깎아왔다. 문제는 일자 면도칼은 피부에서 깎아내는 방식이었기 때문에 개인이 집에서 하기에는 어려웠고 전문 이발사들이 깎아왔다.
그 점에 대해서 의문을 가진 킹 질레트는 질레트 면도기를 만들었다.
훗날 질레트 면도기의 다중날은 많은 이들 에게 각광을 받았지만 일부의 사람들에게는 그렇지 못했다.
바로 털이 꼬불 꼬물 한 사람들은 다중날의 면도기에 털이 끼여버리는 일이 발생했고 이 때문에 흑인들은 면도기를 사용할 때마다 불편함을 감수해야 했다.
2013년 워커 앤드 컴퍼니의 트리스탄 워커는 오히려 다중 면도기를 역행하여 단일 날 면도기'베벨'을 개발하였다.
역행하는 아이디어를 기반으로 한 회사의 성립은 험난했다. 투자자 대부분이 백인 남성이었기 때문에 꼬불꼬불한 털이 얼마나 불편한지 이해하지 못했기 때문이다.
"그때 한 투자자가 '면도기로 인한 상처나 염증이 여드름만큼이나 심각한 문제인지 모르겠어요'라고 말했어요"
-트리스탄 워커 <워커 앤드 컴퍼니 창립자>-
그때 트리스탄은 벤처투자자들의 비판이나 거절이 아이디어의 성공과 별로 관계가 없다는 것을 알게 되었다고 말하며 그때의 경험을 바탕으로
트리스탄 워커는 나쁜 아이디어 테스트를 하면서 아이디어가 생각날 때마다 '이게 왜 끔찍한 생각일까?'라고 자문한다고 한다.
'아니오' 속에서 가능성을 찾을 수 있다는 사실을 알기 때문이다.
2) 아이디어를 발전시킬 수 있는 기회
그러나 만약 '아니오'가 사실인 경우에는 어떻게 해야 할까? 당신의 아이디어가 정말 형편없어서 투자자나 고객이 거절한 것이라면?
그럼에도 우리는 굉장한 이익을 본 것이다. 왜냐하면 우리는 다른 사람의 사려 깊은 '아니오'에서 새로운 기회를 찾아낼 수 있기다.
소셜게임 <징가> 창업자인 마크 핑거스는 처음 사업을 시작하며 일반 사람들이 손쉽게 접근할 수 있는 일체형 컴퓨터에 대해서 떠올렸다. 하지만 그는 백방으로 뛰었지만 단 한 명의 고객도 얻지 못했다. 그들이 거절한 이유는 자신의 컴퓨터 소프트웨어를 모두 지우고 다시 설치해야 되는 것이 귀찮다는 문제였다.
하지만, 이 문제를 해결하려면 처음의 아이디어인 일체형 컴퓨터를 버려야 한다는 사실을 깨달았다 결국 그는 과감하게 초기의아이디어를 포기하고 소프트웨어를 컴퓨터로 이동하게끔 하는기능을 지닌 '무브잇'을 개발하여 오히려 새로운 사업기회를 찾아내었다. 이 무브잇은 그의 다음 사업이 되는 서포트 닷컴의 바탕이 되었다.
마크가 고객의 아니오를 신중하게 분석한 덕에 새로운 기회의 창이 열린 것이다.
3)당신의 경쟁자보다 당신이 앞서있다.
| 기업 | 시가총액 | 영문명 |
| 애플 | 3,602조원(2조7,658억달러) | Apple Inc. |
| 마이크로소프트 | 2,835조원(2조1,770억달러) | Microsoft Corporation |
| 구글 | 2,075조원(1조5,931억달러) | Alphabet Inc |
| 아마존 | 1,905조원(1조4,624억달러) | Amazon.com, Inc. |
| 테슬라 | 1,224조원(9,401억달러) | Tesla Inc |
<위에서부터 세계 시총 1위부터 5위 2022.8.14>
위 기업을 자세히 들여다보면 독점기업이 아닌 기업은 없다. 애플은 아이폰을, 마이크로소프트는 윈도를, 구글은 검색엔진 서비스를, 아마존은 미국의 온라인 유통구조를, 테슬라는 전기차 시장과 우주개척 분야에서 각각 독점적 구조를 이루고 있다.
놀랍게도 이들의 역사를 살펴보면 핵심 제품들이 각광받지 못하는 시기에 시장에 파고들어서 선도한 기업들이다.
애플이 다른 기업의 아이폰과 경쟁해서 지금의 애플이 된 것이 아니고 마이크로소프트가 다른 윈도와 경쟁해서 지금의 마이크로소프트가 된 것이 아니듯이 말이다.
그들은 다른 기업들이 그 분야에서 '아니오'라고 말하는 시기에 급성장한 기업들이다.
그러니, 당신의 아이디어가 '아니오'를 받을수록 당신은 화이트 스페이스(미개척지)에 서 있다는 이야기가 된다. 이 화이트 스페이스에서 당신은 더 많은 기회와 가능성을 찾아내고 만들어낼 수 있다.
화이트 스페이스란 잠재적으로 가능성이 있지만 사람들이 잘 알아차리지 못하는지대를 의미한다.
이 화이트 스페이스가 클수록 경쟁자가 없다.
당신이 혁신적인 아이디어를 낼 수록 유리하다.
당신의 경쟁자들은 수 많은 아니오들에 막혀서 경쟁을 포기했거나 가능성을 알아보지 못했기 때문이다.
그러니 만약 당신이 진행하려는 사업이 정부의 규제로 인해서 거절당하거나 아이디어가 별로라고 거절당했다면 포기하지 않기를 바란다. 당신과 같은 아이디어를 가지고 있는 다른 사람들도 같은 장애물에 부딪혔기 때문이다.
2. 해결책
1) 투자를 받는 방법
그렇다면 이처럼 아이디어는 특히 좋은 아이디어가 기존의 통념과 상식에 거스르는 특징이 있다면 가뜩이나 투자자들을 설득하기가 어려운 상황에
어떻게 투자를 유치할 수 있을까?
이 때는 아이디어보다 더 중요한 요소가 필요하다. 바로 훌륭한 리더의 세 가지 역량이다.
크리스토퍼 콜럼버스는 자신의 항해 비중을 대줄 후원자를 찾아 나섰다. 그는 처가 사람들을 이용해 주앙 2세를 만났다. 그는 당시에 일개 상선의 상인이었음에도 불구하고 해군 제독의 자리, 자신이 발견한 땅의 총독 자리, 교역 수익의 10퍼센트를 요구했다. 그는 당시에 항해 지식도 없었을뿐더러 측정기구를 다룰 줄도 몰랐으며, 무리를 이끌어본 경험조차 없었다.
당시의 콜럼버스는 말 그대로 지극히 평범한 사람이었다. 비록 거절당했지만 주앙 2세는 그에게 열정을 느꼈다. 그 후 콜럼버스는 똑같은 요구를 스페인의 이사벨라 여왕에게 요구했다. 그녀는 그에게 항해를 떠날 기회를 마련해 주었다.
1925년 5월 프랑스 고철의 큰손인 5개의 기업 경영인들에게 비밀리에 시행되는 회의에 참여해 달라는 소식이 전해졌다.
위치는 파리의 최고급 호텔인 크리용 호텔에서 벌어질 예정이었다. 그곳에서 만난 루스티요 차관은 경영자들에게 "에펠탑을 철거할 예정이다."는 폭탄선언을 했다.
그러면서 에펠탑의 고철 값을 매겨달라고 경영자들에게 부탁하는 것이었다. 엄청난 양의 고철을 본 경영자들은 입이 떡 벌어져 앞다투어 경매에 참가했다. 그리고 25만 프랑(100만 달러)에 낙찰받은 남자는 며칠 뒤 정부로부터 아무런 소식이 없다는 것을 듣고 , 자신이 사기를 당했다는 것을 알게 되었다.
크리스토퍼 콜럼버스와 역사적 사기꾼을 동시에 예로 든 것은 이유는 혁신적인 아이디어의 실현 가능성이 투자자들을 설득하는데 큰 도움이 되지 못한다는 사실을 반증한다.
투자자를 설득하는 것은 좋은 아이디어가 아닌 바로 리더의 세가지 자질인'열정, 끈기, 대담함'이다.
나는 다른 사례들에서 더 좋은 방법이 없을지 찾아보았지만 이 방법 외에는 역사적 사례를 찾기 힘들었다. 그러니 적어도 이 세 가지 중 하나를 갖추어야 말도안 되는 것 처럼 보이는 아이디어를 실행에 옮길 수 있다.
"모두가 말도 안되는 아이디어라고 거절했어요. 거의 애원하다시피 매달리며 수백 통의 전화를 돌렸죠. 마침내 노스 캐롤라이나에 있는 한 공장에서 도와주겠다는 답을 줬어요. 아이디어가 좋아서가 아니라 저의 열정 때문에 기회를 주기로 했다면서요"
-스팽스 창업자 사라 블레이클리-
2) 고객으로부터 피드백을 받는 방법
"사람들은 자신이 무엇을 원하는지 보여주기 전까지 알지 못한다."
-스티브 잡스-
올바른 피드백을 받을 때 주의할 점은 소비자 설문조사를 통해서 얻은 '고객의 말과 고객의 행동은 다를 수 있다.'는 사실을 아는것으로 출발한다.
대부분의 고객은 자신이 무엇을 원하는지 의식적으로 인지하지 못하기 때문이다.
이에대해 심리학자 대니얼 카너먼은 그의 저서 <생각에 관한 생각>에서 인간의 사고를 두 가지로 이야기한다.
바로 의식적 사고와 무의식적 사고이다.
이 중 의식적 사고는 자신이 주인공이라 여기고 행동하지만 사실은 무의식적 사고에 지배받는다.
욕망은 왕, 이성은 외무장관!
욕망은 장님, 이성은 절름발이!
-쇼펜하우어-
설문조사라면 고객의 마음을 알 수 있을까? 구글은 검색창에서 몇 개의 검색 결과를 보여주어야할까에 대해서 고민했다. 구글 창업자인 레리 페이지는 객관적인 데이터를 기반으로 의사결정을 내리기를 바랬고 고객을 대상으로 설문조사를 진행했다. 조사결과 사람들은 30개 정도의 검색결과를 바란다고 나왔다.
하지만 실제 사용자들이 사용할 때 30개보다 10개가 사용자 만족도가 더 높았다.
"좋은 아이디어는 종종 개발자의 머리가 아니라 사용자들의 마음속에 존재합니다."
-브라이언 체스키 에어비앤비 창업자-
즉, 사람들은 자신이 무엇을 원하는지 스스로도 잘 모르는 경우가 있고 이것은 모든 인간의 보편적인 특성이다, 따라서 기업가는 상대의 말이 아닌 행동을 주의 깊게 관찰해야 한다. 고객은 그날 물건 별로다라고 말하면서도 집 가는 길에는 자랑하는 경우가 있기 때문이다.
이처럼 대부분의 고객은 자신의 욕망을 분명하게 정의하지 못할 뿐만 아니라 심지어 알지 못하는 경우가 있다.
또 당신이 받아들여야 할 피드백은 열성적인 고객이 보내는 피드백이다. 열성적인 고객이란 당신의 제품에 대해 깊은 관심이 있고 당신의 제품에 대해서 흥분하며, 길고 구체적인 피드백을 보내주는 고객이다.
다른 의미로 말하면 '조목조목 따지는 고객'이다. 그들은 이 제품이 불편하고 별로인 이유를 하나하나 제시한다.
그러나, 그건 당신의 제품이 싫어서 그러는 게 아니라(실제로 그럴 수도 있지만)적어도 당신은 당신의 제품을 진정으로 사랑하기 때문에 하는 잔소리로 받아들여야 한다.
열성적인 고객은 그 제품이 앞으로 해야 할 일종의 로드맵과 계획을 무상으로 제공하는 사람이다.
그런 천금 같은 기회를 그냥 날리는 것은 바보나 하는 짓이 아니겠는가?
3. 아이디어를 만드는 문화
1998년 넷플릭스는 DVD 대여업체를 세계 1위의 비디오 스트리밍 업체로 탈바꿈시켰다. 처음에 넷플릭스를 창업한 리트 헤이스팅스는 넷플릭스 이전의 회사에서 자신이 회사의 모든 통제권을 쥐려고 했다.
그러나, 이러한 리드의 행동은 직원들이 스스로 생각하는 능력을 떨어트리게 하고 위기 대처하는 법을 익힐 기회를 잃게 만들었다.
"저 자신도 모르게 직원들이 프로세스는 잘 따르지만 스스로 생각하는 데는 서툰 문화를 만들었어요. 회사의 전반적인 지적 수준이 떨어졌지요. 원래 그렇듯이 시장은 변했습니다. 변화가 생기자 우리는 적응할 수가 없었어요"
-리드 헤이스팅스 <넷플릭스 창업자>-
리드는 실패 이후 제1원칙 사고 (문제의 본질을 파고들어서 그것을 구성하는 작은 부분으로 나누어 근본적인 원인과 진리를 찾아내는 탐구 방법)
를 하는 사람들을 모으기 위해 컬처 덱이라는 도구를 만들었다. 넷플릭스가 추구하고자 하는 핵심가치와 문화 방향에 대해서 적은 100장의 파워포인트로 구성된 문서를 만들어 회사 내의 사람들에게 돌렸다.
그 가치는 "자유와 책임의 균형"이었다.
출퇴근 시간을 자유롭게 하는 직원들이 스스로 생각하고 회사 기여하는 방법을 추구하도록 장려했다. 이런 문화를 구성하자 스스로 생각하고 인생을 설계하는 사람들이 점점 모여서 지금의 넷플릭스를 만들어내었다.
4. 끝마치며
혁신적인 아이디어를 통해서 세계적인 기업으로 발돋움을 하려면 개인의 리더십뿐만 아니라 아이디어를 지속해서 제공하는 문화가 필요하다. 위의 세 가지(혁신적인 아이디어, 리더의 역량, 문화)는 좋은 기업을 이루는 구성 부분이며 유기적으로 연결되어있기 때문에 조직을 다스리는 사람으로서 확인해보는 시간이 필요할 것이다.
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