1. 배움을 멈추지 않는다.
영민하지만 배우기를 좋아하고 아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워하지 않았다.
-공자-
"나는 알고 있어"라고 말하며 자신의 석사 박사 과정때 배우고 익힌 지식만을 고집하고 새로운 것을 배우지 않는 리더가 있다.
그러나 리더가 새로운 것을 배우지 않으면 회사의 기술은 퇴보하고 기술인력은 열정을 잃게 된다. 이는 그대로 제품에 반영되고 소비자가 알게 된다.
모토로라는 자사의 제품이 이미 우월하기 때문에 경쟁업체를 신경 쓸 필요가 없다고 생각했다. 그래서 아이폰, 블랙베리에 밀려서 구글에 사업을 넘기게 되었다.
일반적으로 박사학위의 지식은 2~8년, 경영을 통해 배운 지식은 3년 정도이다. 그 이상이 지나면 유통기한이 지난 쓸모없는 지식이 된다는 것이다. 그런데도 CEO가 이런 배움을 그만두게 되는 이유는 무엇일까?
첫 번째는 결정의 양이 많아지기 때문에 자신이 무한한 통제력을 지닌 전능한 존재로 착각하게 된다는 것이다.
두 번째는 지위가 높아질수록 자신이 모른다는 것을 인정하거나 묻는 게 부끄러워진다.
따라서 리더는 스스로 경계하여 이러한 오만한 마음을 고치고 회사 전체가 배우는데 있어 노력을 기울여야 비로소 생존할 수 있다.
2.몸과 머리가 함께 움직인다.
움직인 만큼 귀중한 정보가 들어오고 성공 확률도 높아진다.
-빌 게이츠-
리더는 몸이 아닌 머리로 일한다고 생각하는 경우가 있다. 이는 대단한 착각이다. 리더는 몸과 머리가 함께 움직여야 한다.
경영의 신이라 불리는 파나소닉의 마쓰시타 고노스케는 위기에 처한 파나소닉을 회생하기 위해 회의를 열었다.
그런데 모두의 예상과 달리 그는 전 임원을 데리고 아타미 역으로 가서 도착하는 판매회사 사장과 대리점주를 향해 스스로 일일이 90도 인사를 하며 맞이했다.
그다음의 행보가 더 충격적이었다. 영업분야를 개선하겠다고 마음먹은 그는 회장의 입장이 아닌 영업본부장의 자리에 복귀해 매일 9시에 출근하며 직원들과 머리를 맞대고 고민했다.
그 결과 파나소닉은 당기매출 3.3조 원 경상이익 370억 원이라는 최고의 실적을 내며 파산에서 탈출했다. 마쓰시타 고노스케는 항상 입버릇처럼 땀 흘리는 행동이 없이는 지혜는 절대 나오지 않는다고 강조했다.
3. 구성원과 권력을 나눠갖는다.
절대 사람들에게 방법을 알려주지 마라
해야 할 일만 알려주면 그들은 독창성을 발휘해 당신을 놀라게 할 것이다.
-<폐튼: 전쟁의 천재>-
CEO 한 사람의 권력욕 주인공이 되고자 하는 욕심은 자기 발전의 계기가 되고 난관으로 보이는 경쟁에 도전하게 한다.
그러나 누구에게나 권력은 손바닥 안이 아니라 손등에 있다. 손으로 쥐려 할수록 위태로워진다. 리더가 하나하나 다 통제하려 하면 구성원들은 자발적으로 움직이는 능력을 상실하고 CEO의 부재시간= 몰락의 공식이 완성된다.
1805년 나폴레옹의 군대느 군대를 재조직해 여러 개의 군단으로 나누고 각 원수들이 맡게 하는 획기적인 방법을 만들었다.
이들에게 임무를 주고 알아서 임무를 완수하게 했다. 그러자 상 하부로 명령을 전달하는 시간이 줄었고 덩달아 사용하는 군수품도 줄어들었기 때문에 적보다 월등하게 빠르게 움직였을 보였을 뿐만 아니라 적은 프랑스군의 움직임을 보았음에도 그 의도를 간파할 수 없게 되었다.
4. 부하직원을 신뢰한다.
아무도 신뢰하지 않는 자는
누구의 신뢰도 받지 못한다.
-제롬 블래트너-
대부분의 CEO는 부하직원을 믿고 싶어 하지 않는다. 이들에게 부하직원은 구성원이 아닌 객이다. 팀이 아니라 주인과 노예인 것이다. 그래서 자신의 물건을 훔쳐가지 않는지 돈을 잘 벌고 있는지 끊임없이 감시해야 한다.
이런 리더들은 자신이 한눈을 판 사이에 부하들이 딴생각을 한다는 의심을 버릴 수 없다.
윌리엄 쇼클리는 연구소가 자신을 감당하기 벅차다고 생각하여 나와서 직접 쇼클리 반도체 연구소를 세웠다.
그는 역사의 한 획을 그은 것으로 평가받는 트랜지스터의 발명자였다. 그러나 그는 직원들의 일거수일투족을 기록했으며 감시했다.
결국 그런 문화에 질린 5명의 직원이 회사를 떠나 자신들의 회사를 세웠다. 바로 '인텔'이었다.
만약 그가 인텔의 창업자 밥 노이스를 믿었다면 어떻게 되었을까?
언제나 리더는 불신이라는 기술보다 신뢰라는 본성으로 함께 살아가는 길이 더 많은 기회를 만들어낼 수 있다.
5. 진정한 반성을 한다.
예의를 다하여 상대방을 받들고
겸손한 자세로 가르침을 청하면
자기보다 백배나 훌륭한 인재가 몰려듭니다.
-곽외-
세계 최대의 헤지펀드 '브리지 워터'는 그 창립자만큼이나 독특한 문화로 유명하다.
그 문화를 나타내는 일화가 있다. 창립자인 레이 달리오는 중요한 회의를 끝내고 이메일을 열었다.
그런데 뜻밖에도 소신있는 자신의 부하직원 중 한 명이 회의에서 있었던 일에 대해서 조목조목 비판하는 글을 보내왔다.
레이 달리오는 그 일에 크게 감동해 직원을 크게 칭찬하며 그런 행동을 회사의 문화로 정착시키는데 열과 성을 다했다.
브릿지브리지 워터 사원들은 실수나 실패에 대해서는 관계와 감정에 상관없이 반드시 투명하고 정직하게 평가해야 한다고 믿고 있으며 그 경험이 브릿지워터를 관통하는 대원칙이 되었다.
한 조직이 문제를 약점으로 치부하고 숨기게 되면 그를 따르는 사람들도 문제를 숨기기 바쁘다. 이는 제품, 고객응대, 재무문제 등을 보이지 않는 잠재적 문제로 만들게 되고 어느 날 눈덩이처럼 커져 회사를 무너뜨리게 된다.
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