글쓴이: 피터 드러커
옮긴이: 조영덕
0. 들어가며
혹시 자신이 무슨 일을 하고 있는지 모를 때가 있지 않은가?
그저 열심히 사는 것 만으로는 아무것도 이뤄낼 수 없다.
자신의 삶에 대한 아무런 계획도 아무런 목적도 없이 사는 게 마음은 편하고 좋을 것이다.
그러나 그것은 자유를 빙자한 표류에 지나지 않는다.
자신이 어느 항구에 가고 있는지 있는지 모를 때에는
어떤 바람도 그에게 유리하지 않다.
-세네카-
'언젠가는..'이라는 말을 입에 달고 살면서 정작 자신은 목표에서 멀어지고 있다는 사실을 높은 삶의 높은 파도를 만났을 때 깨닫는다.
피터 드러커가 강조했듯이 우리는 자신의 삶을 경영하는 하나의 경영자이다.
개인의 삶도 회사도 사회도 목적과 목표없이는 아무것도 이뤄내지 못한다.
그러나 도대체 어떻게 삶이라는 불확실성 앞에서 어떻게 목표를 달성할 수 있을까?
그리고 그러기 위해서는 특별한 무언가가 필요한 것은 아닌가?
1. 목표를 달성하는 것은 방법의 문제다.
목표를 당성하기 위해서는 '리더'가 될 필요가 없다. 오히려 피터 드러커가 조사한 성과를 내는 리더는 약점 덩어리였다.
외향적이거나 은둔형이거나 편한 상대 거나 통제하려는 카리스마를 가진 사람이거나 관대하거나 인색하거나 그 수만큼 정말 다양했다.
다만, 그들은 오직 8가지의 항목을 충실하게 실천했다는 공통점을 가지고 있었다.
- 그들은' 무엇을 완수해야 하는가?' 질문했고
- '무엇이 공동체에 옳은가?' 질문했고
- 실행계획을 수립했으며
- 의사결정에 따른 책임을 졌다
- 문제보다는 기회에 초점을 맞추었다.
- 생산적인 회의를 이끌었고
- '나'보다는 '우리'를 생각하고 말했다.
첫 번째 질문을 하는 이유는 바로 우리가 무의식적으로 생각하는 '내가 하고 싶은 것은 무엇인가?'를 피하기 위한 질문이다.
성공적인 경영을 위해서는 내가 원하는 것이 아니라 공동체가 원하는 것, 공동체가 해야 하는 것에 초점이 맞추어져야 한다.
두 번째 질문인 무엇이 공동체에 옳은가? 는 첫 번째 질문과 연결되어있다. 경영자는 공동체를 우선으로 생각하고 결정하는 태도가 필요하다.
세 번째 실행계획은 목표를 행동으로 옮기고 중간결과를 추적하기 위해서 사용했다.
물론 모든 계획이 그렇듯이 다 실현되지 않는 일종의 의향서로 여겼다.
오히려 자주 계획을 변경하는 것이 더 옳은 계획이라는 것은 두말할 여지가 없다.
우리는 틀리지 않는 계획이 아니라 성공적인 계획을 원하기 때문이다.
네 번째로 의사결정에 책임을 진다는 것은 아랫사람까지 제대로 전달되는지는 중간에서 전달하는 사람의 문제가 아니라 전적으로 리더의 책임이다.
목표가 있고 그것을 달성하려는 방법이 있음에도 불구하고 행동으로 옮기지 않거나
아랫사람에게 전달되지 않는다면 그 계획은 단순한 망상에 지나지 않는다.
그리고 그 전달의 책임은 오직 리더인 당신에게 달렸다.
다섯 번째인 문제보다 기회에 초점을 맞추어라는 조언은 우리의 우선순위를 '문제' 보다 '기회'에 초점을 맞추어야 한다는 뜻이다.
우리가 매일매일 벌어지는 일에만 즉각적으로 반응한다면 우리는 일어나는 상황에 구속된다.
실제로 매일 일어나는 문제를 해결하는 것은 성과를 만들어내지 않는다. 그저 현상유지만 할 수 있을 뿐이다.
여섯 번째로 회의를 생산적으로 하라는 말은 회의의 목표를 명확히 정해서 시간낭비를 하지 말라는 이야기이다.
회의를 하는 시간 동안 시간이 소요되고 그만큼 생산성이 떨어진다. 그것도 회의를 하는 모든 사람이 한 명 늘어날수록 배의 시간을 소비한다는 사실을 명심해야 한다.
만약 리더의 자리에 있다면 회의에서 정해진 것 이외의 것은 토론하지 않도록 막아야 하며 회의의 목표가 달성되는 즉시 회의를 끝내야 한다.
마지막으로 '나'가 아닌 '우리'를 생각하고 말하라는 8가지 항목 중 가장 중요한 내용이다.
이는 경영자가 의도적으로 부하직원들에게 '나'가 아닌 공동체의 입장을 먼저 생각하게끔 유도하는 것이다. 조직, 또는 사회 또는 국가를 먼저 생각하면 더 넓은 관점에서 유연하게 사고할 수 있다.
2. 목표 달성 능력은 배울 수 있다.
목표를 달성하는 능력과 지적능력 상상력 또는 지식수준 사이에는 아무런 상관관계가 없다.
오히려 두뇌가 뛰어난 사람들은 창조성과 혼동되는 열정 때문에 길을 자주 잃어버리고 만다.
반면, 어떤 사람들은 토끼와 거북이 이야기에 나오는 거북이처럼 한 발 한 발 나아가서 그들보다 먼저 도착한다.
목표 달성에 방해되는 4가지 현실
1. 시간을 빼앗기는 문제
당신은 다른 사람을 위해서 시간을 내야 하는 경우가 많다. 당신은 당신이 속한 조직의 포로이고 시간이라는 자원을 강탈당하고 있다.
당신은 당신의 직장상사에게 "앞으로 30분간은 아무도 들여보내지 마세요"라고 말할 수 없다.
아무리 높은 직책에 가도 마찬가지다. 결국은 문제를 해결하기 위해 시간을 사용하기 때문이다.
2. 일상에 쫓기는 문제
우리 스스로 타개책을 생각하지 않으면 '일상 문제'에 쫓겨 다닌다. 정작 중요한 자신의 일이 있음에도 그것을 추구하지 못하고 오늘, 지금 일어난 일에 정신을 빼앗긴다. 그러니 당신은 일상 문제에서 벗어나기 위해서 더욱 적극적으로 행동하고 생각해야 한다.
3. 실현되지 않는 생각
당신의 세 번째 문제점은 '환경 내'에서만 생각하고 일한다는 점이다. 정말 도움이 되는 많은 길이 당신에게 있을지도 모른다.
새로운 만남 새로운 사람 새로운 일자리나 새로운 기회는 대부분 '환경밖'에 있다.
그러나 자신의 환경이 지금 일어난 사건을 '고정 불변한 현실'로 여기기 때문에 그것을 보지 못하는 것이다.
목표 달성 능력은 배울 수 있는가?
목표를 달성하는 성격은 따로 존재하지 않는다. 피터 드러커는 수십 년 동안 세계적인 CEO들과 일선에서 일하면서 최고의 경영자들의 성격 특징의 공통점을 알아내려고 했하면서 알게 되었다.
'그런 성격은 존재하지 않는다.' 는 사실을
목표를 달성하는 능력은 하나의 습관이다. 그리고 그 실행능력은 무척이나 단순하다 이는 구구단을 익힐 때처럼 몸에 익혀야 한다.
그리고 그 습관은 다음의 다섯 가지이다.
1. 자신의 시간을 다룰 줄 안다.
2. 내부가 아닌 외부에 초점을 맞춘다.
3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
4. 중요한 것을 먼저 한다.
5. 올바른 결정을 내리는 올바른 과정이 있다.
1. 자신의 시간을 다룰 줄 안다.
경영자는 일을 맡기 전에 시간을 계산한다. 그리고 시간을 계획한다. 그리고 비생산적인 시간을 제거하고 가능한 시간을 최대한 큰 덩어리로 만든다.
이는 3가지 과정으로 요약된다.
- 시간을 기록한다.
- 시간을 관리한다.
- 시간을 통합한다.
시간은 엄청난 범용성을 지닌 자원으로 가장 대체 불가능한 자원이다.
시간은 아무리 원해도 더 얻을 수 없다. 흐르는 시간에 대한 유일한 대처법은 시간을 올바른 목적에 따라 사용하는 것뿐이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 시간을 사용한다. 우리는 시간을 올바른데 사용하고 있다고 착각하고 있지만 기록을 하기 시작해보면 상상 이상으로 엄청난 양의 시간을 낭비하고 있다는 사실을 알 수 있다.
그런데 우리가 성과를 달성하기 위해서는 여기저기서 시간을 긁어모아서 사용해서는 안된다. 즉, 이일에 몇 분 저 일에 몇 분씩 나눠서 번잡하게 하면 뇌는 부하가 걸리고 목표 달성에서는 멀어진다.
그러니 날을 잡고 시간을 1시간 단위로 어디에 사용했는지를 기록해 보면 낭비되거나 불필요한 시간을 찾아낼 수 있을 것이고 그 시간을 연속적인 시간으로 만들어서 한 번에 처리해야 한다.
또는 자신의 시간을 낭비하는 요인을 어떤 사람에게 맡기거나 컴퓨터 프로그램에 맡기는 방법도 있다. 우리가 대부분 겪는 '일상 문제' 들은 반복적으로 일어난다. 그런 문제를 자동적으로 처리하는 방법을 찾아낸다면 엄청나게 많은 시간을 절약할 수 있다.
2. 내부가 아니라 외부에 초점을 맞춘다.
자신에게만 정신이 집중된 사람들은 공동체 전체에 대한 책임을 지는 사람보다 더 시야가 좁아질 수밖에 없다.
그는 개인의 성과와 팀원의 경력에만 신경을 집중한다.
그러나 외부에서 초점을 맞추는 법을 아는 사람은 다르다 그는 자신의 전문분야 또는 기술이 부서와 조직 그리고 사회에 어떻게 연결되어 있는지 생각하게 되고, 그러다 보면 만나는 일상적인 사람들 또는 고객, 소비자, 환자의 입장까지 생각이 넓어지고 문제가 생겼을 때 더 유연하게 대처할 수 있다.
| 1930년대에 어느 과학기자가 신임국장으로 기용되었다. 그런데 그가 기용된 후로부터 간행물의 구독자가 중단되기 시작했다. 어느 존경받는 대학소속 연구자는 편지에서 이렇게 말했다. "예전 출판국장은 '우리들을 위해' 글을 썼는데, 신임 국장은 '우리들에게' 글을 쓰고 있소." |
3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
산이 높으면 계곡도 깊다.
어떤 사람이 강점을 가지고 있으면 그에 수반하는 약점도 반드시 가지고 있다. 우리는 어떤 결정을 내릴 때 약점을 최소화하는 결정이 아니라 강점을 극대화시키는 결정을 내려야 한다.
철강산업의 아버지 앤드류 카네기의 묘비명으로 택한 " 여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지 아는 사람이 누워있다."라는 글귀보다 더 자랑스러운 글귀도 없다.
그가 그토록 존경을 받는 사업가가 될 수 있었던 이유는 부하들의 강점을 찾아서 적용시켰기 때문이다.
카네기 철강회사에서 일하는 사람들은 다재다능한 사람들이 아니라 하나 혹은 최대 두 개의 분야에서만 남들보다 우월한 사람이었다.
| 미국의 남북전쟁 때 남군 사령관 로버트 리는 평소에 감정을 잘 절재하는 사람이었지만 노발대발 했다. 장군 가운데 한 사람이 그의 명령을 무시한탓에 전략에서 실패하고 말았다. 한 두번 있는 일이 아니었다. 그의 감정이 누그러 졌을 때 한 부관이 물었다. "왜 그를 지휘관 자리에서 해임하지 않으십니까?" 그러자 리 장군은 뚱딴지같은 소리를 들었다는 표정을 지으며 말했다. "무슨 그런 어리석은 질문을 하나? 그는 전쟁에서 이기고 있지 않은가?" |
4. 중요한 것부터 하라
어떤 일을 하기 위한 비결은 바로 '집중'이다. 인간은 정말 많은 일을 해낼 수 있지만 '위대한 일'을 하기 위해서는 한 가지 일에 초점을 맞추어야만 한다. 할 일이 많은 사람일수록 그렇다. 한 번에 한 가지 일만 하면 그 일을 빠르게 처리할 수 있다.
그러기 위해서는 과거와 단절해야 한다. 자신에게 질문을 던져 '우리가 아직도 이 일을 하지 않고 있다면 '지금'이라도 이일을 해야 하는가?'에 대한 대답이 NO라면 당장 그 일을 멈추거나 줄여야 한다. 그 일은 중요하지 않은 일이기 때문이다.
그런데 우리가 일상 문제에 빠져 우리의 우선순위를 스스로 결정하지 않으면 중요한 일들은 뒤로 밀려나 버린다.
상황은 언제나 미래보다 과거에 일어났던 일, 기회보다는 위기, 외부보다 내부의 것, 의미보다 긴급한 것을 우선으로 한다.
따라서 우리는 스스로 자신이 중요하다고 여기는 일을 선택해야 한다.
- 과거가 아니라 미래를 기준으로 선택하라
- 문제보다 기회에 초점을 맞추어라
- 인기보다는 독자적인 방향을 선택하라
- '무난'하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷하게 차이나는 높은 목표를 세워라
5. 올바른 결정을 내리는 올바른 과정이 있다.
좋은 의사결정이란 의사결정을 많이 하지 않는 것이다. 의사결정을 지나치게 많이 한다는 것은 근원적인 문제 해결보다 '기교'에 가깝다.
대부분의 문제는 '늘 벌어지는 일'과 '특수한 일'로 나뉜다. 전자는 일상적인 문제이고 후자는 예측 불가능한 일이다.
그러면 '늘 벌어지는 일'은 일정한 규칙을 만들어놓고 그것을 적용함으로써 대부분 해결할 수 있다.
반대로 '특수한 일'은 발생할 확률이 매우 낮아서 천만분의 일 혹은 백만분의 일이거나 다시 나타날 가능성이 희박한 사건들이다. 그런 일들은 크게 문제가 되지 않는다면 무시하고 넘어가도 된다.
그러므로 올바른 결정을 내리고 의사결정을 내리기 위한 가장 좋은 방법은 그것을 해결하는 일반적인 규칙이나 원칙을 정하기 위해 노력하는 것이다.
3. 마지막으로
우리가 사실을 먼저 파악하는 것은 불가능하다. 모든 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다.
모든 결정과 행동에서도 가설이 유일한 출발점이라는 이야기이다.
따라서 우리는 그 가설이 '사실'에 얼마나 가까운지 끊임없이 검증해야 한다. 의사결정을 고려할 때는 여러 가지 기준으로 평가를 해야만 하고, 다양한 사람의 의견을 최대한 들어야 한다.
그렇기에 정말로 목표를 달성하기 위한 의사소통은 만장일치일 수가 없다. 진실에 가까울 정도로 충분히 다양하지 못하기 때문이다.
| 슬론 2세는 GM의 최고 경영진 회의에서 다음과 같이 말했다. "여러분, 이 결정에 우리 의견이 완전히 일치했습니까?" 참석자 전원이 그렇다고 고개를 끄덕이자 슬론 2세는 말을 이었다. "그럼, 이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기합시다. 다른 생각도 좀 해보고, 우리에게는 이 결정이 도대체 어떤 의미인지 이해할 시간이 좀 더 필요할 것 같네요." |
그러니 다양한 의견을 장려하며 늘 열려있는 사고방식을 지녀야 한다.
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