0. 들어가며
누군가 리더로써 회사를 잘 이끌었는지 궁금하다면 다음과 같이 물어보라
Q. 리더가 투명망토를 쓴다면?
아마 누군가에게는 공포일 것이다. ceo가 직원들의 일거수일투족을 관찰하며 관리하고 징계하는 모습말이다.
그러나 투명망토를 썼는데도 아무런 일이 없다면?
리더의 부재에도 조직이 잘 돌아간다면 그 기업은 대단히 훌륭한 기업이다. 리더가 없어도 아무런 문제가 없을 정도로 잘 조직된 기업이기 때문이다.
도덕경에서는 이를 최고의 경영으로 보았다.
최고의 단계에서는 백성들이 통치자가 있다는 것만 안다.
그다음은 사랑을 받는 통치자이다.
그 다음은 두려움의 대상이 되는 통치자이다.
최악의 통치자는 경멸받는 통치자다.
통치자가 백성들을 믿지 않기 때문에
백성들도 통치자를 믿지 않는다.
최고의 통치자는 일을 이루고도 백성들이 알지 못한다.
그렇기에 백성들은 말한다.
"우리는 원래 이랬구나.!"
브리지워터의 공동대표인 마크 베르톨리니는 위의 내용을 자신만의 경영방법으로 승화했다.
"1단계는 직원들이 당신을 싫어하는 단계입니다. 2단계가 되면 직원들이 당신을 두려워합니다. 3단계에서는 직원들이 당신을 칭찬합니다. 마지막 4단계에서는 투명 인간이 됩니다. 조직이 스스로 잘 해내고 있기 때문이죠."
오늘은 투명망토를 쓰는 리더의 두가지 조건에 대해서 알아볼 것이다.
1. 탄탄한 능력보다 단단한 관계
개인적인 스펙을 쌓는 것보다 관계를 쌓아나가는 것이 훨씬 유리하다. 모든 거래의 이면에는 인간의 정서가 흐르고 있다. 그중 가장 중요한 것이 '신뢰'이다. 다만 신뢰를 쌓기는 어렵다. 매우 긴 시간에 걸쳐 꾸준한 노력이 필요할뿐더러 모래알 만한 사소한 이유로 인해 한번에 무너질 수도 있다.
그러나 일단 쌓고나면 장기적으로 신뢰는 복리와 같은 효과를 발휘한다.
한나라를 세운 유방은 천하를 통일한 뒤 대신들을 모아놓고는 이야기했다.
"내가 천하를 통일할 수 있었던 이유는 무엇인가?"
신하들은 여러 이유를 나열했지만 유방은 고개를 저었다.
"나는 장량(張良)처럼 교묘한 책략을 쓸 줄 모른다. 소하(蕭何)처럼 행정을 잘 살피고 군량을 제때 보급할 줄도 모른다. 그렇다고 병사들을 이끌고 싸움에서 이기는 일을 잘하느냐 하면, 한신(韓信)을 따를 수 없다. 하지만 나는 이 세 사람을 제대로 기용할 줄 안다. 반면 항우(項羽)는 단 한 사람, 범증(范增) 조차 제대로 기용하지 못했다. 그래서 내가 천하를 얻고, 항우는 얻지 못한 것이다.”
이는 비단 과거의 이야기가 아니다. 예를들어 레이디가가는 초창기 자신의 매니저와 함께 열혈 팬 50명을 찾는 '퍼스트 50'이라는 철학을 세웠다.
그녀는 하루에 4~5곳에서 공연을 하며 자신의 팬들과 소통했다. 뿐만 아니라 SNS로 실시간으로 대화하고 공연장에서 직접 팬들과 만났다. 팬들을 자신의 집에 초대하는 한편 스스로 쿠키를 구워 나눠주었고 팬들의 결혼식장에 깜짝 등장해 축가를 불렀다. 이토록 그녀는 느리지만 착실하게 관계를 쌓아나갔고 곧 그녀의 팬은 눈덩이처럼 불어났다.
그녀는 말한다. "느리게 굽기 대 전자레인지로 데우기의 차이죠."
신뢰는 자신의 능력 밖에 있는 것을 할 수 있게 해 준다. 그리고 단순한 이익보다 더 많은 열매를 가져다 준다.
2. 봉사와 헌신의 리더십
상명하복의 문화는 창의성과 혁신을 막는다. 본디 혁신이란 수많은 실패 속에서 이루어진다. 그러나 상명하복의 문화는 오직 성과와 공포에 의해서 돌아간다. 만약 도전적인 시도를 하면서 나오는 실수와 실패로 개인의 커리어가 곤경에 처한다면 아무도 새로운 시도를 하려고 하지 않는다.
그래서 아이디어는 오직 소수의 임원들에 의해서만 나오고 집행된다. 임원들은 점점 현실감각이 떨어지는 결정을 거듭하고 조직은 새로운 시대의 물결에 휩쓸려 내려간다.
예를 들어 1976년 '버튼만 누르세요.나머지는 우리가 다 합니다.'라는 슬로건으로 유명했던 코닥은 미국시장의 필름 점유율 90% 카메라는 85%에 육박할 정도로 당대 최고의 기업 중 하나였다. 그러나 훗날 등장하는 캐논, 니콘, 소니에 밀려 역사의 뒤안길로 사라졌다. 무슨 일이 있었던 것일까?
그 시절 코닥은 세계최초로 디지털카메라를 만들었다. 그러나 디지털카메라를 본 임원진의 반응은 차가웠다. "좋기는 한데 아무에게도 이야기하지 마세요." 그 뒤에 직원들의 여러 차례의 부탁에도 불구하고 코닥은 카메라시장을 독점할 두 번의 기회를 모두 놓치고 결국 몰락하고 말았다.
코닥뿐만 아니다. 7명의 승무원이 사망하고 4856억 원의 피해를 입힌 NASA의 챌린저호 폭발 사고 또한 같은 원인으로 인해 발생했다. 1986년 당시 나사에는 강력한 상명하복 문화가 자리 잡고 있었다. 정교한 우주선을 다룬다는 명목으로 실패와 실수는 용납되지 않고 작업자들 모두 엄중한 분위기에서 작업을 했다.
그러나 오히려 그러한 분위기가 사고를 일으켰다. 고무패킹(O링 이라고 불리는)것이 겨울이 되어 얼어 확장하지 못하고 타버린 것이다. 그 이후 원인을 나사는 기존의 직원들 중 일부가 그 사실을 상급자에게 보고했으나 묵살되었음을 알게 되었다. 그 뒤로 NASA는 기존의 문화를 모두 뒤엎었다.
NASA는 실패한 직원을 자르지 않습니다. 왜냐하면 그가 우리중에서 실패한 이유를 가장 잘 알고 있는 사람이니까요
-나사 관계자-
그렇기에 리더는 공포로 군림해서는 안되고 성과로 압박해서는 안된다. 봉사와 헌신의 자세로 일에 임해야한다. 직급이 높아질 수록 자발적으로 창의적 서번트의 역할을 수행해야 한다. 스스로 조직의 삼각형을 뒤집어 역삼각형의 끝에 있는 사람이라고 여겨야 한다.
직원들이 마음껏 제 역량을 발휘할 수 있는 빈 캔버스 같은 역할을 맡는 것이다.
펜디, 불가리 돔페리뇽등 지방시 70여개의 브랜드를 세운 베르나르 아르노는 말한다.
"창의적인 사람들 주위에서 전형적인 관리자처럼 생각하고 행동하면서 규칙, 정책, 고객선호도 데이터 등을 운운한다면 , 여러분은 그들의 재능을 즉시 말살하고 있는 거나 마찬가지입니다. 어떤 창작팀이 자신들의 제품에 대해 믿고 있다면, 당신은 그 팀의 직감적 본능을 신뢰해야 합니다."
댓글